按照大多数创业者的创业梦想，钱袋宝创始人孙江涛无疑是一位成功的创业者。钱袋宝创立于2008年，到今年正好8年。2016年9月，钱袋宝被美团点评全资收购，上一个创业项目神州付于2013年在香港联交所上市，更早的创业项目曾被中华网收购。尽管获得了如此令人羡慕的成绩，孙江涛却从不认为自己是一个成功的创业者，自己的公司还没有成就一个伟大的事业。反思自己的创业历程，他认为：执着于公司的盈利能力忽视现金流是限制公司发展的重要原因之一。

那么在资本寒冬下，创业者应该如何在公司盈利能力和增加现金流之间寻找平衡?

钱袋宝创始人孙江涛接受《接招》专访口述：

受到高德商业模式转变的启发

去年年初，我们在帮孵化的企业闪电借款做融资时，遇到了高德地图的创始人成从武先生。和他做深度的交流时，他讲了高德地图发展的历程，在这其中有一个很重要的转变，高德地图从卖软件给车商从中赚取差价，转变为着力发展手机端to C软件，这个转变对高德的价值和市场影响力都起了非常决定性的变化。

近距离接触这些内幕细节的事情，对我们的冲击和影响非常大。另外，他把他们当时他们公司人力资源部负责人郑绍辉介绍给了我们，互相交流了人才观的一些事情，并指导我们人力资源的建设。这两件事情让我们重新开始思考，我们以前创业到底是对还是不对?

我们以前从没有想过这个问题。我日常只是在解决公司运行中的每个障碍，如何去提升和怎么去改变，或者从别人那里学到一些东西，但从来没有想过否定一下自己。

因此，从去年年初开始我们也一直在反思，是否有些东西从根本上是错的，我们却还以为是是对的呢?就像牛顿定律，在某种条件下是适合的，但换了一个场景或是维度可能就不适合了。

如果我们再做一家小公司，花费几年时间做成3000万、5000万，和几百人的规模，我相信我们以前所有的方法都应该是正确并且有效的，而且也没什么大问题。但是如果我们的使命是做一家伟大的企业，不仅仅是独角兽，而是对人们生活质量的提升真正有帮助的，要做到这种规模，我们以前有很多事情可能就是错到离谱的了。

从蘑菇街、京东看企业到底该怎样赚钱

去年，高榕资本张震先生简单的一句话让我开始从另外一个角度去思考问题。他说，一个企业现金流好并不等于一定要赚钱，我很惊讶。

他给我直接举例：他投的项目蘑菇街多年来一直在亏钱，但是他们有能力压住上下游供应商的资金，所以他账面上是有大量现金流沉淀，现金流余额还在不停地增加，而且只要现金流是非常优秀的，他就有能力转化成盈利，从这一点来看，京东可能也属于这个情况。

很凑巧的是，今天早上我看到李国庆先生四年前评论京东要死了的观点，我觉得这个观点和我们以前的观点特别像。但是客观来讲四年过去了，京东在一些领域已经能和阿里去做博弈了，但是当当和京东却已经不在一个量级上了，虽然它也在赚钱，一年仍然有上亿人民币的利润。

当然每个公司的玩法不同，可能当当还有新的玩法。但是至少从现在阶段来看，用现金流去做企业会比用盈利做企业做得更大，速度也会更快。

着急赚钱带来的失误

我们在过去的项目中太注重早期项目的盈利能力，没有去思考三年或是五年后公司会成为什么，这是我们在过去做得不太对的地方。虽然我们也有一个愿景，但是没有清晰地做出规划，而只是着重于眼前的事情是否可以马上盈利。我们原来最喜欢的项目就是在三个月、六个月，最长一年的时间里可以现金流为正，并且开始盈利。

尽管个人赚钱已经不是驱动我们创业的核心因素，但我们还是着重想着这个企业如何去赚钱。我们甚至都不去思考项目今后到底能够做成多大规模，只考虑如何尽快盈利。

今年赚到100万，明年是否能赚到1000万，后年赚到2000万。等到2000万的时候，我们突然发现自己已经占到市场份额40%-50%，已经很难继续向上发展。我们在做神州付时就是典型的情况，其他竞争对手加在一起也没有我们多，但市场规模太小了。

过于注重公司盈利能力也带来了另外的一处失误，以前我们没有想过太多如何为用户提供长期的、有价值的服务。我们大多是从一个更简单、更淳朴的角度去想：是不是满足了刚需?当满足刚需后，我们考虑的是能否卡住这个位置，并且卡住这个位置用户愿不愿意付钱。在此之前，我们是从这个维度来思考我们的商业模式以及我们的产品。

实际上，我觉得现在这些做的很成功的优秀的企业，他们都是有一种使命感的，在这方面是我们所欠缺的。我们的公司文化，内部例会沟通时，我们更多想这个业务怎么盈利，如何有更多的盈利?我们所有思考都是围绕这个目标。而当盈利这件事和用户的长远利益产生冲突时，我们还是要保持公司有更好的回报率，以及有更好的利润水平，不太会去考虑用户的深层次感受。

举个简单的例子，当初我们神州付业务发展时，早期有两年左右的时间，整个行业只有我们一家公司在做，别人还没有摸清楚我们的商业模式。所以那时我们有一个很强的定价权，这个价格能定多高就可以定多高。所以那段时间，整个公司都在思考，如何能收更好的比例，如何能有更高的毛利率以及利润额。

后来，当我们的竞争对手学会了这个模式开始进入市场后，我们的市场份额就被稀释了。在这期间，市场份额被快钱、易宝、19PAY分阶段蚕食了几次。虽然我们一直比他们专注地在坚持做，但几次市场分割对我们仍然产生了很大的冲击和影响。

在一段时间内，我们总是被动的跟随他们降低价格，他们降价我们也降价，这样十分难受。每次降价，总会被抢掉很多客户。

而如果能在他们没有进入市场之前，我们能够主动为用户、为市场考虑，主动降低价格，就不会在争夺中损失那么多的客户。

实际上，我们完全有机会在他们还没有进入市场之前，将价格调到10%、8%。在那时存在一个门槛，游戏公司自己发现游戏点卡时他通常的成本是12%，所以当价格直接降到8%时，就远低于他们的成本了，这让很多公司根本不需要建立这个部门。这样也许能把市场迅速激活，从而形成更大的规模。我们都不说自己那8%的部分能赚多少钱，单看帮助游戏公司省下来的钱，可能都有10个神州付了。

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