“募、投、管、退”是股权投资的四门功课，投后管理的重要性不言而喻。很多投资机构会有专门的投后管理团队，但真正深入了解项目的还是投资经理自己。当机构投资已投资的项目达到一定数量后，投后管理团队往往可以提供一些职能性的服务，但是项目的战略方向和业务细节等最核心的部分其实很难介入，这是投资人自己的功课，自身的积累和能力是制约投后管理水平最大的瓶颈。

投后管理是投资的重要环节之一，了解投后管理的前提是先要了解投资本身。在这里我们讨论一些关于投后不可不知的知识点。

1.

跟出来的高回报

在风险投资行业中，往往是极少数的项目赚了绝大多数的钱。著名投资家Peter Thiel就曾讲到过，他的Founders Fund中管理的一支基金，在Facebook、Palantir和Yammer这3个项目上赚到总回报的92%。这就解释了为什么风险投资往往愿意去赌那些潜在收益非常大、能成为明星的项目。

但明星的项目，还真不一定是赚钱的项目。如果投到一家公司，知名度很高，行业影响力很大，估值涨的也好，但是投资人只投了50万，就算赚100倍也才5000万。另一个项目价值就翻了1倍，但是投了1亿，就赚到1亿。

所以，衡量一个项目是否赚钱，首先要看在项目上的总头寸，也就是总投资金额是否足够多，其实要看综合倍数。投的钱多，回报倍数也高，才能赚到大钱。

因此在风险投资行业有一种说法，“跟投”是决定基金回报的关键因素。早期项目的不确定性太大，即便市场研究再深入，看人再准，成功率也未必会高到哪里去。但项目运营了一段时间后，就能大致看出将来的走势。

一般投资机构会拿出整个基金30-40%的钱专门用于追投项目。Youtube就是一个典型案例，只融了两轮资，红杉资本在第一轮投了300多万美元，第二轮同另外一家机构合投了800多万美元，总共1000万美元左右。后来卖了16.5亿美元，赚了50倍。

在投后管理中，识别和发现潜在的明星项目就非常重要了。很多人会误认为项目的成长路径是线性的，其实应该是指数型的，项目的价值往往在中后期才会显著体现。如果看好一个项目，觉得将来会成为一个大家伙，就要不断地追加投资。

2.

早期项目变化极大

有人说，创业跟跳楼一样，除非你能在落地前造出一架飞机，否则就会粉身碎骨。创业公司要在时间和资源都非常有限的情况下，找到一条可行之路。

但特别有意思的一点是，这架飞机不一定是你跳楼之前想要做的那一架。

很多今天看来发展很不错的项目，都经历过比较大的转型。聚美优品最早是做在线游戏对战平台的，ofo最早是做深度骑行定制游的，Keep最早是要做运动版的知乎。可见变化是早期项目的一种常态。

除了一些特别突出、或者运气特别好的创业者以外，对绝大多数人而言，项目都是要经历不断调整的。有些项目可能方向没有变化，但需要通过调整去适应市场，或者开发新的市场。变化在早期投资里是非常常见的，也是非常重要的。投后管理必须要管理变化，投资人要能够感知市场在发生变化，寻找变化甚至主动去拥抱变化。

3.

找人、找钱、找方向是CEO的重点工作

CEO的时间是创业公司最宝贵的资产，应该花在最重要的工作上。在今天的创业圈，大家公认的是，CEO应该把主要精力放在找钱、找人、找方向上。这不是说CEO应该对业务不管不问，但不要过深地陷入具体业务，而忽视了工作重点。

找钱就是融资。许多创业者不太懂得如何跟投资人打交道，融资技巧很差，而且把握不准融资的节奏，这可能会成为限制公司发展的一个很大的瓶颈。

但融资不等于融资金，资金只是资源的一种。融资是以融到资金为基础，但本质是找到合适的资源，帮助公司走向下一个里程碑。在资金以外，还有很多资源，比如业务合作、资源对接，甚至包括投资人对于业务和市场的理解程度，双方价值观是否一致，这是很容易被忽略的。

找人最重要是开放心态。创业者应该意识到，项目发展必须有持续的、高质量的人才引进。在创业公司，外来的和尚不一定能念好经，让人才真正融入团队是一道难题，也是投后管理的工作方向之一。

找方向的关键在于试错成本控制，CEO应该以最小的代价找到产品和市场的契合点，实现企业的规模化增长。投后管理也要围绕着创业者的重点工作展开，但站位要更高，侧重于关键节点的把握，帮助创业者从繁琐的日常事务中跳脱出来。

4.

选错育难

坦白地说，投后管理不是万能的，是有局限性的。投资人常常会发现，发展好的项目不用管，往往不需要什么帮助，就能实现高速发展;而发展不好的项目管了也没用，就算投入大量时间和精力，可能也是徒劳无功。

正如联想控股总裁朱立南所言：“投”和“管”是股权投资价值链条上两个紧密相关的环节，都很重要，但是要避免极端化。“选错育难”这句话正是反对片面夸大投后管理的效果。一方面，投后管理不能解决一切问题;另一方面，项目不管就能很成功是一个理想化状态，但绝大多数好项目都是熬出来的。

既然说到“育”，那么什么可以育，什么很难育，就值得讨论一下。在我看来，关键战略路径的选择、各种资源的对接、格局观等方面，都是可以育的。通过投资人的努力，可以帮助创业者在这些方面有所提高。另外，投资人还可以给创业者传播正能量，“打打鸡血”，提高一下创业热情。

什么很难育?

第一，创始人性格特质。即便是90后创业者，也已经26、7岁了，已经走过了人生的1/4，很多东西已经定型了，正所谓“江山易改，本性难移”，想要创业者在性格上做出改变非常难。

第二，创业团队的DNA。国外有种说法，开始创业100天之后，团队的DNA就已经定型了，后续再引入什么人才也很难改变。

第三，外力干预下的方向选择。创业者在一线战斗，对于市场最敏感，如果强行干预，往往适得其反。

第四，创业初心。热情可以忽悠，初心没法忽悠。

5.

投后管理的痛点和重点

深入做过投后管理的投资人都知道投后不好做，经常是一管就死、一放就乱。要么整天花精力处理发展不顺的项目，而重点项目却无暇顾及;要么总是配合企业盖各种章、签各种字，企业发展方向却缺乏深入探讨;要么每个企业都有极其个性化的投后需求，逐个服务肯定是忙不过来;要么投资人过度干预公司运营，搞得公司管理层叫苦不迭。

投后管理的痛点，本质上是一个“投入产出比”的问题。管企业就像养花一样，投入就好比浇水，浇得太多或太少都不行，只有适度的照料才好。

不同基金内部的资金分配方式各不相同，并不是每家基金都有足够的钱投入到投后管理当中去。虽然有些基金的合伙人甚至把管理费全都用于投后管理，但很多早期基金体量不大，除去租房、差旅等成本，就没剩什么钱去组建一个庞大的投后管理团队了。

但早期投资机构需要管理的项目又很多。PE一年投几个项目，并且有很多人参与投后管理，但早期投资机构一年投30-50个项目是很常见的，有些甚至达到100个以上，这么多项目怎么管?如果管不过来，可能就任其自生自灭了。

所以在投后管理投入有限的情况下，我的建议是做到“普遍吃饱，少数吃好”。即是说，对于所有的项目，都能够提供一定量的、系统化的投后管理服务，不能因为某个项目短期内发展不顺利就不管不顾。而针对重点项目，值得投入更多的资源和精力，提供更个性化的服务。

投后管理的基础是对项目的足够了解，投入不足则会使得投资人和项目的沟通变得不顺畅。发展好的项目一门心思往前跑——没工夫沟通，发展不好的项目闷着不出声——不好意思沟通。项目数量一旦多起来，这种现象就会越发严重。

同样的，投资机构需要一种方式，能够低成本、批量化收集到足够多的项目信息，这样才能了解企业的最新情况，以便对投后管理进行动态调整。

投资人在投后管理上的时间分配决定了投后管理的效率。想要做到“低成本，高产出”，投资人就一定要把时间花在该花的地方。

首先，不要把大部分时间花在发展不顺的项目上。在这方面“二八效应”非常明显，投资人往往把80%时间花在了问题项目上，而分配给重点项目和明星项目的时间仅有20%。

正如前面谈到的，一支基金大部分的回报是少数明星项目赚回来的。因此，识别明星项目，并在这些项目上投入足够的时间，解决企业关键问题，不断帮助企业实现价值成长，并且不断追加投资，才能够取得更高的综合回报倍数。

其次，不要把时间浪费在事务类的需求上。公司关于行政类、事务类的日常需求会很多，投资人可以委托给专人负责，不必亲力亲为。

再次，对于个性化的项目需求的时间投入要节制。项目的发展阶段不同、行业不同、遇到的问题不同，对投后管理服务的需求往往是个性化的。但这就意味着大量的时间投入后，很多经验和资源是不能复用的。如果追求更高的投后管理效率，就要关注投后管理中可以复用的时间投入。

有些投资人看着创业者经营公司遇到种种问题，就想亲自上手试试，去干预公司的发展方向和经营，这就是一种过度投入。如果创业是一次拉力赛，创业者才是驾驶员，投资人只是副驾驶。

其实副驾驶不讨人喜欢，指手画脚的，有开车经验的老司机都会深有感触。因此在投后管理的时候，千万不要忽略了投资人作为副驾驶的定位。

副驾驶能做点儿什么?

第一，看地图指路，副驾驶更能看到全局;

第二，提醒道路上可能出现的意外，避免走弯路;

第三，遇到岔路口的时候，能根据经验给出建议;

第四，适当的时候懂得闭嘴，尊重创业者的选择;

第五，在发生交通意外的时候，懂得怎么保护自己。(未完待续…)

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